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    人砍一半,营收翻倍

    2018-12-19 00:00 JingMi京汨
    一位创业公司的创始人,曾在末路关头带领着公司集体转型,为了活下去,他只能选择裁员。裁掉这些和自己并肩奋斗打拼的“兄弟”其实非常不容易。

    他说,“作为一个公司的创始人,做出这个选择其实是一件非常痛心的事情。最初是我把大家召集起来干这件事情,前面跟大家讲得非常好,结果做了一年发现不是这样的,让人家走,我的内心非常过意不去。”

    但他也没有别的办法,因为如果他不这样做的话,整个公司就会死掉,而且很快。

    最近,很多人都在抱怨公司行情不好。裁员,是一个很现实的问题。如果实在没有办法,不得不作出裁员这个选择,怎么办?

    吊诡的是,也有人事后复盘发现,裁员后公司效率反而提高了。这,也有许多可以反思的地方。对创始人来说,在招人设置岗位时要尽可能多地考虑,在优化时也要仔细考虑岗位的调整、员工的业绩表现,以及一定要处理好细节,无论是情感上还是利益上,也无论是一开始还是要结束。对员工来说,也需要多花一些时间来思考——如何建立个人的壁垒和增加个人价值。



    公司人数是创业公司的第一大天敌。虽说 “人多力量大”,但放在公司里可能是个伪命题。

    公司要发展,员工就得增加。但是每个阶段需要多少人,需要什么人?现在的人哪些是不必要的?这些问题需要认真思考。

    前几天在朋友圈看一段企业老板发的话,说的是跟其他企业老板聊天,大家普遍抱怨公司最近行情不好,都在裁员、砍人,过程中发现了非常有趣的两点:一是把人员压缩一半,公司没啥变化,反而业绩提升了,二是把最贵的人砍了,公司运营也没啥变化,反而盈利了。


    企业“砍人”的目标

    当下的环境对很多公司提出了新的挑战,估计不少企业创始人、CEO都有 “砍人”的心。在管理学界盛传着这样一段话:一个HR的成熟是从开人开始的,一个CEO的成熟是从“砍人”开始的。

    “砍人”是个技术活,不能乱砍。砍错了,团队可能伤筋动骨,挥刀“自宫”。砍对了,人少一半,业绩还能翻个几番。

    企业 “砍人”的目标是什么?从哪里砍起?以什么标准砍?砍完之后如何业绩翻几番?

    回答这些问题前,我们先来看下企业存在的目的是什么?这关系到企业“砍人”的目标。

    德鲁克说,企业存在的目的是为了创造客户。“客户是企业生存的基础。创造客户必须先考虑如何满足客户的需求、如何认知客户考虑的价值所在,更重要的是究竟如何创造客户的需求。企业只有赢得了客户,才能真正拥有市场。”

    可以说这是关于企业存在目的最精辟的解释——企业存在的目的是为了创造客户。客户是在企业外部,企业内部全是成本。

    企业内部都有什么呢?产品、营销、运营、技术、管理等岗位和职能,这些都是由人构成的。人是企业内部最大的成本。

    到这我们可以整体串起来理解一下这三句话:企业存在的目的是为了创造客户;客户在企业外部,企业内部全是成本;人是企业内部最大的成本。

    那么,由此我们可以得出结论:企业内部,凡是不创造客户的人都应该被砍掉。也就是说,企业内部人员的工作流程,必须要以客户为中心才行。

    当然,企业内部创造客户有直接和间接之分,比如前端的销售是直接创造客户,后端的产品、技术等是间接创造客户,这里不做过多论述。

    总结下就是说,企业“砍人”的目标,是为了建立以创造客户为中心的流程型组织。

    其实华为的任正非说过类似的话,原话是:产品发展的路标是客户需求导向,企业管理的目标是流程型组织建设。

    当年华为公司内部出现严重的组织和流程问题,后来花了约200亿人民币“学费”(当时公司全年营收)向IBM取经学习”流程型组织”建设,建设前华为人均效益约100万元,建设后人均效益300多万,实现了3倍多的超高人效增长。

    可以说,华为从野蛮生长到正规军的蜕变,再到如今千亿级的世界型公司就得益于流程型组织的建设。




    从哪里砍

    那么,如何在企业内部建立高效运转的流程型组织呢?这个问题的回答,也就牵涉到,我们到底该从哪着手“砍人”,以什么标准砍,才能确保砍完之后活能照样干,业绩能增加,人效大大提升。

    拆解一下,这个问题里其实有三个关键词,分别是:客户、流程和组织。每一个关键词,都是挥刀斧的破局点。

    这里以企业建立流程型组织为目标,总结了企业内部优化组织流程、提高人效的“砍人”三板斧:

    ▌第一板斧,着眼点:重回以客户为中心

    很多企业创始人会怀念创业最早期团队的那种状态,觉得那时的团队非常高效,大家没有职位、部门之分,都在一心扑在客户上。后来随着公司的发展,规模的扩大,不知道就怎么有了部门,各种职能都健全、完善了,反而运转不高效了。

    这也是为什么会出现文章开头说的,把人员压缩一半,公司没啥变化,反而业绩提升了,把最贵的人砍了,公司运营也没啥变化,反而盈利了。

    这说明随着公司的发展,公司内部的运转流程开始不以客户为中心了。不以客户为中心,那么都以什么为中心了呢?比较常见的有这四类:

    第一,以职能为中心
     
    职能型组织是今天多数公司的组织形态。因为企业在做大的过程中,开始不得不诞生部门,比如销售部、生产部、人力资源、财务等等。各部门之间往往部门墙严重,缺乏协同,流程往往是“段到段”而不是“端到端”,面对客户需求变化的时候,相互推卸责任,忙了一圈,没有任何的结果。

    第二,以老板为中心
     
    很多企业特别是中小企业都是以老板为中心。对一个企业家来说,没人能管他,他就是创立者,但公司规模大了后,每一个员工都在服务客户,如果都以老板为中心,问题就大了。
     
    第三,以规范为名义
     
    以规范为名义,导致很多企业在做大过程中被搞死。规范是没边界的,我们可以给每个人戴上帽子,你违背了规范。所以我们在组织建立了很多制度、流程和要求,然后要求员工按部就班一步一步干,不许干多了,也不许越雷池半步,不许创新,那最后这个公司就死了。
     
    第四,以风控为名义
     
    有些大企业以风控为名义,建立了各种各样的风险管理控制的手段和方法,以不出事为导向来进行各种各样的管理。那么,最大的不出事就是不干事,就是懒政。

    还有很多创业企业在融资之后,拼命开始花钱——大快干上、盲目扩张,扩张必然就要大幅招人,还要增加各种营销费用。然后就把原来发展得好好的企业弄蔫了,因为这个时候他们已经忘记什么是客户,什么叫以客户为中心。

    以客户为中心,这是“砍人”动作的着眼点。创始人可以对照上面企业常见的四类“不以客户为中心”,把其作为“砍人”的四面镜子,时刻来反思自己公司的人和流程是否以客户为中心。

    ▌第二板斧,着手点:建立以客户为中心的流程

    产品和服务本质上都是一组流程。人必须运转在以客户为中心的流程上,才能创造客户价值。如何才能建立以客户为中心的流程呢?回答这个问题前,我们先看一下什么是流程及好流程的特点:

    管理学大师迈克尔·哈默说,流程就是一套完整的端到端为客户创造价值的活动链接集合。一个好流程应该至少具备以下两个特点:

    1、完整性:“端到端”而不是“段到段”,从客户需求来到客户需求去。

    比如:产品开发的流程,起点应该在产品规划,然后是客户需求,量产,交付,回款。但很多时候,我们公司内部的流程是“段到段”,而不是“端到端”。 

    某服装品牌老板评价自己是家“犯罪”的公司,一年开300家店,关店100家,造成了大量资源浪费。

    他们之前开店的流程是:选址审批流程,装修流程,陈列流程,店长选拔流程,店员培训流程。这明显是一个“段到段”的错误流程。

    正确的开店流程应该是:开店规划,选址需求,开店资源池,开店成功(盈亏平衡等各种指标)。这才是一个端到端的流程。

    2、为客户创造价值。

    前面讲过,企业存在的目的是创造客户,创造客户的前提是要创造客户价值,所以你企业的流程除了要端到端,还得要为客户创造价值才行。

    你要用你的流程帮助客户成功,让客户赚钱,让客户爽。然后才是你顺便赚钱。利润最大化的流程是不可取的,因为这势必损害客户和员工利益,要保持利润的合理化。

    任正非对集权性管理的一个深刻反思,他提出管理者要站在河上,“子在川上曰,逝者如斯夫”,管理者只能灌溉,不能做大坝,不能介入员工的管理,要让员工以客户为中心高效的完成工作。所有的流程都要端到端,高效完成,直接穿越公司各个部门。

    建立以客户为中心的流程,这是“砍人”的着手点。以客户需求为起点,以交付客户价值为终点,画出自己公司的流程,形成端到端的流程服务闭环。

    ▌第三板斧,落脚点:根据流程增设职位、搭建团队

    以客户为中心的流程有了,接下来就是流程的运转,也就是要建立与流程相匹配的组织。而组织是有职位和团队构成的。

    职位、和团队的搭建应该建立在以客户为中心的流程上。

    好的公司应该以客户为中心,重新再思考每一个职位、部门和组织的存在价值,以流程为导向重新搭建团队,建立委员会、跨部门团队,要让那些职能型的部门变成资源型,要削弱整个中央集权的管理模式。

    好的团队应该像一条龙一样,不管如何舞动,其身驱内部所有关节的相互关系都不会改变,龙头如Marketing,不断地追寻客户需求,身体如组织,随龙头不断摆动,提高对顾客需求的反应速度与效率,降低创造顾客价值的产品或服务供应成本,让一线员工能够有权力呼唤炮火。

    比如华为赫赫有名的销售“铁三角”团队,最早是在2006年的一个项目中,华为发现团队沟通不畅,信息不共享,客户关系很不到位,执行产品的解决方案完全不能符合客户的要求,交付的能力也不能让客户满意,客户经理在前端掌握的信息没有办法很快传递到后端,客户的叮嘱往往快速被衰减。
     
    客户线不懂交付,交付线不懂客户,产品方案线只关心报价,而所有的队伍都在请求希望客户快速签单,他们忘记了他们的存在价值是来实现客户需求。
     
    在痛苦的失败后,他们提出了建立以客户经理、交付经理、方案经理为核心的业务管理团队,这就是“铁三角”的管理模式:

    客户经理负责所在区域的多产品销售,他是以客户为中心;
    方案经理负责产品为中心的多客户、多区域销售;
    交付经理负责产品的稳定量产以及交付,提高客户的满意度。

    在这个结构下,三者共同形成一个矩阵,客户经理是客户界面的主负责人,方案经理和交付经理在后两端。这就是“铁三角”背后的逻辑。

    美军的特种作战部队,也是以客户为中心而建立流程和职位,只不过这里的客户是敌人而已。例如,美军在阿富汗的特种部队分为多个作战小组,每个小组3个人,一名战斗专家,一名信息专家和一名火力专家,彼此互相了解。

    假如发现敌人,战斗专家负责警戒,保护小组成员的安全;信息专家快速确定敌人的数量、位置和装备。火力专家根据信息专家的反馈配置最合适的火力,按照规定直接向后方下达作战命令。
     
    命令下达后,美军飞机、导弹等炮火会覆盖目标区域,瞬间消灭掉敌人。授权按照炮火成本来定,例如,一次作战的炮火成本低于5000万美元时,可不经上级批准,直接向后方下作战命令。

    华为 “铁三角”模式和美国特种部队的作战部队,均是以客户为中心建立流程、职位,是当今最富有战斗力的组织模式,全世界目前没有一种组织形态超越它。

    大家可能会说阿米巴组织跟这个很像,但阿米巴这种组织到一定阶段就做不大了,因为它没有认识到要以客户为中心,而是以各自的利益为中心,他们开始分裂了,开始不团结了。

    根据以客户为中心的流程,重新增设职位、搭建团队,建立与流程相匹配的组织,这是“砍人”的落脚点,也是难点。因为除了职位的设立,还有要建立对应的任职资格体系、激励体系和人才梯队体系,以及相应的企业文化和创始团队强有力的领导力。组织建立后,还要围绕以呵护为中心的流程持续迭代调整。




    应用案例——IBM

    IBM还没卖给联想之前,是个卖电脑的公司。做电脑生意有的时候是很大的生意,假如说客户想买5000台电脑,但暂时又没那么多钱,怎么办?IBM有银行的信用贷款,于是跟银行沟通一下,先给IBM钱,然后客户再慢慢还钱给银行。这就涉及了一个融资流程。它是这样子的:



    你们自己公司是不是也有这样的流程?

    最前面是客户经理,后面跟着公司一堆人。比如客户下了个订单,但是签完合同之后,客户经理就进入噩梦了,他得在公司里各个部门去协调,比如生产部门,仓库部门,还有物流部等等。各个部门都很慢,客户经理天天被客户催,还经常挨骂。

    其实在多数日常工作流程中,都可以把这些活动分成三种性质的活动:第一种是增值活动、第二种是非增值活动、第三种费工。
     
    第一类,增值活动——做加法

    增值活动指的是这个活动做完,信息进,信息出,结果出大于进,这是增值。打比方说一个产品,输入的是客户需求,产出的是方案。这就是增值活动。
     
    增值活动,在流程优化中是要做加法的。千万不要认为流程优化都是做减法。
      
    第二类,非增值活动——做减法

    这类活动可能涉及到审批、审核、评审,评审活动有个特点,这个环节不能没有,但是环节很多的话效率又低,这类活动就叫做非增值活动。非增值活动是支持增值活动,它的策略是减少。
     
    第三类,费工活动——删掉

    就是这工作没意义。例如领导签字、员工统计、汇报,这些是没有意义的控制点。对于这种活动,它的策略是删除。
     
    回头再去看IBM的流程中,有很多录入电脑的动作。这是因为信息没打通,由于部门各自为政,所以就不得不一件事情要重复做三次。还有经办人员做记录,申请人送信给商务部,还有文书的写报价信,这些都是不增值的。这些动作完全可以利用信息化系统或者直接让销售代表就能解决。所以这就是多此一举的。
     
    针对这个流程,有三种优化方法:
     
    第一种,删除费工。就是把那些没有意义的活动删了。
     
    第二种,串联改并联。就是一个人面对五个人,同时信息放出去,你们同时干,5个人干完交给我,这就串联改并联。这个方法非常厉害。
     
    第三种,就是哈默大师的思想(前文中有哈默关于流程的定义)。

    我们先来看看IBM改革后的融资流程:


    整出一个新职位了——交易员。

    他能集成刚才说的很多重复的无意义的工作,这个新职位诞生后、流程优化后,客户的融资周期从原来的一两周到只需4个小时,还降低了人力财力的支出,业务也快速上升。



    4一条龙经理让业绩翻几番
     
    这个交易员有什么特点?表面看交易员是一个整合的工作,实际上这是一个非常重要的思想——一条龙经理。在我们的流程中诞生了一种职位,这个叫做一条龙经理,英文叫case book。一条龙经理是在流程组织中才有的,职能型组织是没有的。
     
    一条龙经理有几个特点:第一,是员工,不是部门领导,他就是个基层员工。第二,他对流程结果端到端负责。
     
    传统组织的很多流程是僵尸接力流程,一个员工干完交给他,他干完交给另一个,一个个接力下去。但是中间任何一个环节掉链子,这流程就断了。
     
    一条龙经理就不一样了,他会看整个流程执行情况,他会跟进所有环节,所有环节都是他的业务下属,都得按照他的指令去完成工作。一条龙经理直接一竿子插到职位,不看部门。这就是流程快速的穿越。
      
    那么普通员工具备这种“一条龙经理”的能力吗?不用担心,大可以通过培训、合理授权、工作模板、IT支持等等来实现。有没有风险?没关系,有信息支撑,有IT支撑,员工的所有工作痕迹和条约的规则。既能保证效率,又能保证合理风控。
     
    另外流程优化后给很多基层员工授权,他有没有可能滥权?会不会导致贪污腐败受贿等道德问题呢?

    我们再举一个华为的例子,华为流程型组织变革前一个贪官找不到。流程落地后,4000多人冒出来了。因为这个流程很公正,以客户为导向,比方说供应商选择与评估流程,走完这个流程,真正的供应商能进来,差的供应商就将被淘汰。
     
    那些有问题的供应商被淘汰了,他不甘心,就来举报。被举服的员工有4000多人。任正非曾说过,他最痛心的时候就是一个一个报案。这些人要不要进监狱?他下不了手。都是认识的,都是某种意义上的优秀员工。

    经济学当中有一个名词叫赎买,就是你承认前面错误,这事儿就一笔勾销。因为要面向未来。任正非说那咱们就来赎买。他看了一下卷宗,员工有近4000人,受贿金额十二三亿。然后说行,给他们一次机会。

    于是让纪委单位整个账号,通知相关人员把钱打进账号里去。打回去的钱正好跟数字一样,这事一笔勾销。打少了就调查,有问题就送监狱。后来结果如何,之前是十二三亿,到最后账上的金额是是16亿,大多数是主动主动投降,最后只有四个人被抓进去了。
     
    流程是以客户为中心,而不是以权力为中心,这样的流程在救人,而不是在“砍人”。

    总结一下,建立超高人效流程型组织的“砍人”三板斧:就是在企业内部建立以客户价值为中心的流程,然后根据流程生成职位、建立团队,去重新再思考每一个部门和组织的存在价值,消灭一切对客户不产生增值的多余流程和角色,减少冗余,迅速提高效率。